一、引言

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，現(xiàn)代企業(yè)不得不對組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部運營過程進行調(diào)整和重組，以應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化。鑒于強調(diào)分工與協(xié)作的團隊運作對于提升企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的彈性非常有效，企業(yè)廣泛采用團隊協(xié)作的方式以完成組織目標(biāo)。團隊中的領(lǐng)導(dǎo)和成員，其背景、需求、興趣、個人所秉承的行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、價值觀念和道德都存在差異，但同時又必須積極配合、參與互動來達(dá)成組織目標(biāo)。因此，團隊沖突無處不在、無法避免，不論組織層面還是團隊層面的沖突，要么發(fā)生在員工與員工之間，要么發(fā)生在員工與領(lǐng)導(dǎo)之間。由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織和團隊中起著舉足輕重的作用，組織成敗中有45%～65%的變異量是由領(lǐng)導(dǎo)者所決定的[1]，因此領(lǐng)導(dǎo)者在沖突管理中扮演著至關(guān)重要的角色。沖突本身不具有任何傷害性，而沖突的管理方式則會給團隊和組織帶來深遠(yuǎn)影響。學(xué)者們研究發(fā)現(xiàn)，團隊中的領(lǐng)導(dǎo)對于沖突如果管理得當(dāng)，從長遠(yuǎn)來看會給團隊和組織的發(fā)展帶來積極結(jié)果；如果管理不當(dāng)，從短期到長期都可能會導(dǎo)致團隊和組織的不穩(wěn)定[2-5]。可見，如何有效地進行沖突管理以提高組織績效、實現(xiàn)組織目標(biāo)并在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，已成為擺在現(xiàn)代企業(yè)管理者面前的一個重要課題。

二、文獻(xiàn)綜述

1. 沖突管理方式。關(guān)于沖突管理方式類型的界定，國內(nèi)外學(xué)者進行了比較深入的研究。國外對沖突管理的相關(guān)研究建立在管理方格的理論基礎(chǔ)之上。Rahim[6]將組織工作團隊中存在的沖突管理方式歸納為五種，分別為回避、妥協(xié)、競爭、合作和折衷。盡管以上五種方式的具體行為可能有所不同，但妥協(xié)和回避兩種方式都旨在通過間接、迂回的方法減少沖突雙方的分歧，而合作和折衷兩種方式則側(cè)重于強調(diào)雙方共同利益以達(dá)到平息矛盾的目的?；诟鞣N方式之間的高度相關(guān)性，學(xué)者們對五因子分類模型提出了質(zhì)疑。Tjosvold 等[7]將沖突管理方式劃分為三種類型：合作型、競爭型和回避型。合作型沖突管理方式表現(xiàn)為試圖將所有人的利益整合在一起，強調(diào)對他人觀點的開放性，通過客觀考慮所有信息以獲得一個最佳解決方案；競爭型沖突管理方式只考慮自身一方利益，強調(diào)信息獨享、競爭，并對其他解決方案持負(fù)面態(tài)度；回避型沖突管理方式以閃爍其詞、不直面沖突他方為特征，對沖突的觀點和結(jié)果表現(xiàn)淡漠，通常采取躲閃和回避的方式。也有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，對沖突采用合作和競爭管理方式的經(jīng)理，其管理績效商數(shù)呈顯著上升趨勢；而采取妥協(xié)、遷就和回避等沖突管理方式的經(jīng)理，其管理績效商數(shù)呈下降趨勢[8]。這表明隨著組織權(quán)利的不斷下放，團隊領(lǐng)導(dǎo)作為團隊的核心，擁有團隊中人、財、物等資源的絕對支配權(quán)，當(dāng)他作為參與方與團隊成員發(fā)生沖突時，一般會采用積極的沖突管理方式，而很少采用回避型的消極沖突管理方式?；诖耍芏鄬W(xué)者不約而同地選擇合作型和競爭型兩種積極的沖突管理方式作為領(lǐng)導(dǎo)管理沖突的典型方式開展相關(guān)研究[5，9]。

2. 沖突管理方式的影響因素。一部分學(xué)者探討了不同沖突管理方式的影響因素，如國外一些學(xué)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)對組織公平的關(guān)注影響其對沖突管理方式的選擇，從而影響沖突管理的結(jié)果[10]。很多學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)情緒能夠影響沖突管理的方式，如：Desivilya 和Yagil[11]的研究結(jié)果表明，團隊內(nèi)的積極情緒狀態(tài)與合作型沖突管理方式顯著相關(guān)，團隊內(nèi)的正、負(fù)向情緒與競爭型沖突管理方式顯著相關(guān)，而回避型沖突管理方式僅與負(fù)向情緒相關(guān)；余鵬[12]認(rèn)為，體驗到積極情緒的個體更傾向于選擇合作型沖突管理方式，體驗到消極情緒的個體則傾向于選擇競爭或折衷型沖突管理方式，而具體情緒對個體沖突管理方式選擇的影響則更為復(fù)雜。也有許多學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，高情緒智力的個人更傾向于采取協(xié)調(diào)的模式處理沖突，而較少采用退讓的模式[2]；吳士健等[13]的研究也表明，領(lǐng)導(dǎo)者的情緒智力對協(xié)調(diào)型和退讓型沖突管理方式具有正向影響作用，而對競爭型沖突管理方式具有負(fù)向影響作用。此外，領(lǐng)導(dǎo)者本身的特點，包括年齡、性別等，也會對沖突管理方式產(chǎn)生影響[14]。

3. 沖突管理方式的影響結(jié)果。學(xué)者們也對沖突管理方式的影響結(jié)果進行了研究。一些學(xué)者研究了領(lǐng)導(dǎo)沖突管理方式對員工態(tài)度和行為的影響，如：Hempel 等[15]研究了沖突處理方式與員工信任之間的關(guān)系，結(jié)果顯示，合作型沖突管理方式顯著正向影響員工基于情感的信任，而競爭型沖突管理方式顯著負(fù)向影響員工基于認(rèn)知的信任；Chen 等[16]研究了不同沖突管理方式對員工工作滿意度的影響，結(jié)果表明，合作型、折衷型的沖突管理方式能夠提升員工的工作滿意度，而競爭型、回避型的沖突管理方式則會降低員工的工作滿意度；Erkutlu 和Chafra[3]、于靜靜等[5]探索了不同沖突管理方式對員工建言行為的影響，結(jié)果顯示，合作型沖突管理方式與員工建言行為顯著正相關(guān)；于靜靜等[5]還研究了不同沖突管理方式與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，結(jié)果表明，合作型沖突管理方式、競爭型沖突管理方式和回避型沖突管理方式對員工創(chuàng)新行為均具有顯著的正向影響；杜鵬程、韋祎[9]探究了不同沖突管理方式對員工離職意愿的影響，結(jié)果顯示，合作型沖突管理方式與員工離職意向顯著負(fù)相關(guān)，而競爭型沖突管理方式與員工離職意向顯著正相關(guān)。還有一些學(xué)者探究了領(lǐng)導(dǎo)沖突管理方式對團隊行為和氛圍的影響，如孫衛(wèi)等[4]的研究。

從上述文獻(xiàn)梳理中可以看出，目前大多數(shù)針對沖突管理的研究基本上是圍繞沖突管理方式的類型、影響因素以及影響結(jié)果等展開的，這些研究大多基于組織行為學(xué)的研究框架，通過實證分析的方法探索領(lǐng)導(dǎo)沖突管理方式對員工態(tài)度和行為的影響，缺乏對沖突管理過程的整體性和動態(tài)性分析。隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷扁平化，團隊領(lǐng)導(dǎo)作為組織的基層代理人，與團隊成員的關(guān)系日益演變?yōu)橐环N相互博弈的關(guān)系，因此有學(xué)者開始嘗試從演化博弈的角度對沖突管理行為的演化路徑和影響因素進行分析。鑒于此，本文選擇合作型和競爭型兩種積極的團隊領(lǐng)導(dǎo)沖突管理方式，從動態(tài)博弈視角出發(fā)，對團隊沖突中的雙方——團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員通過追求個人效用最大化、最終達(dá)到博弈均衡的現(xiàn)象加以分析，建立團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員沖突管理的動態(tài)序貫博弈模型，并分析博弈過程中各方的策略選擇及其結(jié)果，力求從動態(tài)視角對沖突管理過程有一個整體性把握，同時希望能夠?qū)F隊領(lǐng)導(dǎo)選擇恰當(dāng)、合適的沖突管理方式有所啟示。

三、博弈模型的基本假設(shè)與建立

1. 博弈模型基本假設(shè)。團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員在產(chǎn)生沖突時，雙方均有合作與競爭兩種策略方式可以選擇，且參與人的行動有先有后。當(dāng)產(chǎn)生沖突時，團隊領(lǐng)導(dǎo)由于其優(yōu)勢地位一般具有選擇的主動性，由此建立動態(tài)情境下的序貫博弈模型。針對博弈過程中的參與主體——團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員、雙方博弈的類型、雙方各自的策略選擇以及不同策略下領(lǐng)導(dǎo)最終的處理結(jié)果，本文做出了如下四個假設(shè)。

假設(shè)1：參與主體。博弈參與主體為團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員，雙方以理性經(jīng)濟人身份參與決策。

假設(shè)2：博弈類型。該博弈類型為動態(tài)情境下的序貫博弈模型，團隊領(lǐng)導(dǎo)先行動，團隊成員隨后伺機行動并做出策略選擇，并且雙方對各自的策略選擇和收益函數(shù)等信息完全了解。

假設(shè)3：策略選擇。團隊領(lǐng)導(dǎo)一般先行動，共有兩種策略選擇，即合作與競爭方式，團隊成員作為行動的跟隨者，其策略選擇也有合作與競爭兩種方式。

假設(shè)4：處理結(jié)果。若在博弈的前兩個階段雙方意見一致（均選擇合作），則在第三階段團隊領(lǐng)導(dǎo)不會對團隊成員做出任何懲罰；若雙方意見出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，且都表現(xiàn)出態(tài)度強硬（選擇競爭），則團隊領(lǐng)導(dǎo)一定會做出懲罰的行為；若雙方僅有一方態(tài)度強硬（選擇競爭），則團隊領(lǐng)導(dǎo)會有懲罰或者不懲罰團隊成員兩種行為選擇方式。

2. 博弈模型建立。綜合以上假設(shè)，本文建立了團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員的三階段動態(tài)序貫博弈模型，如圖所示。

團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員三階段動態(tài)序貫博弈模型

四、博弈模型分析

1. 一次完全信息動態(tài)博弈過程分析。假定產(chǎn)生沖突時，團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員在進行策略選擇前各自的收益分別為R和P。

（1）若在博弈的第一階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)首先選擇合作，在博弈的第二階段，團隊成員可選擇合作或者競爭。

當(dāng)團隊成員選擇合作時，雙方意見達(dá)成一致。此時，團隊領(lǐng)導(dǎo)由于下屬遵從其內(nèi)心而獲得心理收益T，團隊成員由于感到團隊領(lǐng)導(dǎo)與自己在三觀上相契合而獲得心理收益S（S＞T，這是因為對團隊成員來說，與領(lǐng)導(dǎo)三觀上的契合會極大地調(diào)動自己的工作積極性），故而對公司產(chǎn)生歸屬感，努力工作，從而獲得漲薪或職位晉升，收益為N。團隊成員努力工作使企業(yè)發(fā)展更好，團隊領(lǐng)導(dǎo)因此獲得額外收益M（M＜N）。在博弈的第三階段，對團隊領(lǐng)導(dǎo)來說，在心理和物質(zhì)上均獲得收益，所以必然不會對團隊成員做出任何懲罰。

當(dāng)團隊成員選擇競爭時，團隊領(lǐng)導(dǎo)由于下屬與其意見不一致，受自身內(nèi)在因素（如更愛面子等）或者其他外界因素（如來自上層領(lǐng)導(dǎo)或者其他員工的壓力）的影響，在博弈第三階段可能選擇懲罰或者不懲罰團隊成員。若選擇懲罰，則團隊領(lǐng)導(dǎo)獲得權(quán)力帶來的滿足感，從而獲得心理收益T，同時由于對團隊成員的懲罰（僅指減薪或者罰款，口頭訓(xùn)斥等暫不考慮），為公司節(jié)約了成本，從而給自己帶來間接收益C（C 接近于0），而團隊成員由于受到懲罰產(chǎn)生損失A（可能是降職或者減薪）；若選擇不懲罰，則團隊領(lǐng)導(dǎo)沒有收益也沒有損失，收益仍保持為R，此時，團隊成員因為能夠堅持自己的看法而獲得心理收益S。

（2）若在博弈的第一階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)首先選擇競爭，同理在博弈的第二階段，團隊成員也有合作和競爭兩種策略選擇方式。

當(dāng)團隊成員選擇合作時，在博弈的第三階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)受自身內(nèi)在因素的影響可能選擇懲罰或者不懲罰團隊成員。若選擇懲罰，團隊領(lǐng)導(dǎo)獲得心理收益T 和間接收益C（同上），團隊成員產(chǎn)生損失A（同上）；若選擇不懲罰，由于團隊領(lǐng)導(dǎo)第一階段的策略選擇（即選擇競爭）體現(xiàn)了其強硬的態(tài)度，而團隊成員的不遵從會給其帶來一定的心理損失D，從而團隊領(lǐng)導(dǎo)的收益變?yōu)镽-D，因為團隊成員本來就選擇合作，所以既無收益也無損失，其收益保持為P。

當(dāng)團隊成員選擇競爭時，在博弈的第三階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)由于團隊成員態(tài)度強硬且完全不遵從其意愿，勢必會對成員進行懲罰，此時領(lǐng)導(dǎo)會獲得權(quán)力帶來的滿足感，從而獲得心理收益T，同時獲得間接收益C（同上）。而對團隊成員來說，產(chǎn)生損失A（同上），且由于雙方態(tài)度嚴(yán)重不一致和受到懲罰等原因，引起成員心理強烈不適，從而付出心理成本B，甚至有可能做出報復(fù)和辭職行為，企業(yè)會因此受損，導(dǎo)致團隊領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生間接損失M。

2. 博弈收益矩陣分析。團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員在產(chǎn)生沖突時進行博弈的收益矩陣如表所示。

表 團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員博弈收益矩陣

從團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員的一次完全信息動態(tài)博弈收益矩陣，可得出以下結(jié)論：

結(jié)論一：當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員均選擇合作時（在博弈的第三階段領(lǐng)導(dǎo)不懲罰成員），團隊領(lǐng)導(dǎo)的收益為R+T+M，團隊成員的收益為P+S+N，雙方收益總和為R+T+M+P+S+N，此時團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員各自的收益和收益總和均達(dá)到最大，因此該策略為最優(yōu)的策略組合。

結(jié)論二：當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員均選擇競爭時（在博弈的第三階段領(lǐng)導(dǎo)懲罰成員），團隊領(lǐng)導(dǎo)的收益為R+T+C-M，團隊成員的收益為P-A-B，雙方收益總和為R+T+C-M+P-A-B，此時團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員各自的收益和收益總和均最小，因此該策略為最差的策略組合。

結(jié)論三：當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員僅一方選擇競爭（另一方選擇合作）時，雙方的收益與團隊領(lǐng)導(dǎo)在博弈的第三階段是否懲罰成員以及在第一階段的態(tài)度有關(guān)。

若在博弈的第三階段團隊領(lǐng)導(dǎo)懲罰成員，則不管團隊領(lǐng)導(dǎo)在博弈第一階段的態(tài)度溫和還是強硬（態(tài)度溫和表現(xiàn)為在博弈的第一階段選擇合作，態(tài)度強硬表現(xiàn)為選擇競爭，下同），團隊領(lǐng)導(dǎo)的收益均為R+T+C，團隊成員的收益均為P-A，雙方收益總和為R+T+C+P-A。

若在博弈的第三階段團隊領(lǐng)導(dǎo)不懲罰成員，則雙方的收益因團隊領(lǐng)導(dǎo)在博弈第一階段的態(tài)度不同而有所差異。當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度溫和時，團隊領(lǐng)導(dǎo)的收益維持不變，仍為R，團隊成員的收益為P+S，雙方收益總和為R+P+S；當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度強硬時，團隊領(lǐng)導(dǎo)的收益為R-D，團隊成員的收益為P，雙方收益總和為R-D+P。可以看出，團隊領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度強硬時，其自身及團隊成員的收益以及雙方收益總和均小于其態(tài)度溫和時的收益。

通過上述對一次博弈結(jié)果的收益矩陣進行分析所得出的結(jié)論，可以看出：當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員產(chǎn)生沖突時，雙方均選擇合作策略，不僅對自身來說是利益最大的選擇，而且對雙方來說更是達(dá)到了雙贏的效果；而當(dāng)雙方均選擇競爭策略時，對沖突的妥善解決最不利；當(dāng)僅有一方選擇競爭時，團隊領(lǐng)導(dǎo)是否對成員進行懲罰至關(guān)重要，懲罰團隊成員一定沒有不懲罰團隊成員結(jié)果好，若實際中迫于某種壓力（如規(guī)章制度的約束）必須對團隊成員進行懲罰，為了使損失降到最低，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能采取溫和的態(tài)度，即要控制好個人情緒，盡量避免團隊成員因心理損失而引發(fā)報復(fù)心理。從以上分析中也能清楚地看到，沖突管理中情緒管理至關(guān)重要。

五、引入無限次重復(fù)博弈

以上結(jié)論表明：首先，遇到?jīng)_突時理智的團隊領(lǐng)導(dǎo)為了使一次收益最大化，態(tài)度上不可過于強硬且應(yīng)展現(xiàn)出與團隊成員合作的想法。其次，團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員任何一方態(tài)度強硬，都會降低雙方的收益總和，尤其是在團隊中擔(dān)任重要角色的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)強勢時，會顯著降低雙方的總收益。再者，當(dāng)團隊成員與團隊領(lǐng)導(dǎo)的策略選擇相異時，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量不懲罰成員，而應(yīng)以鼓勵、商量等取而代之，這也與大時代背景下以人為本的理念不謀而合。因此，產(chǎn)生沖突時團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員一次收益最大化的選擇，無疑是選擇合作型的沖突管理方式，而作為團隊中堅力量的團隊領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)如此。

而在內(nèi)外市場環(huán)境變幻莫測的大背景下，團隊中的領(lǐng)導(dǎo)和成員面對不同原因?qū)е碌牟煌瑳_突時，其策略選擇則會有差異。團隊領(lǐng)導(dǎo)作為理性經(jīng)濟人希望自身長期效益最大化，必然會考慮到其一次的行為結(jié)果對自身長期效益的影響，所以在一次博弈結(jié)束時，團隊領(lǐng)導(dǎo)會繼續(xù)根據(jù)下次沖突的具體情況進行策略選擇，這就使得團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員之間的博弈不僅僅是一次，而是可以被看作無限次的重復(fù)博弈過程[17]。因此，從無限次重復(fù)博弈的角度分析團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員間的沖突管理方式選擇策略更具現(xiàn)實意義。

無限次重復(fù)博弈指的是同一個博弈被無限次重復(fù)，在無限次重復(fù)博弈中，對于任何一個參與者的欺騙和違約行為，其他參與者總會有機會給予報復(fù)。在本文引入的無限次重復(fù)博弈模型中，假設(shè)團隊成員采取報復(fù)性策略：若團隊領(lǐng)導(dǎo)在一次完全信息動態(tài)博弈的第三階段選擇懲罰，則團隊成員日后會回避（未來其收益維持不變）甚至離職（退出博弈），并將此作為對團隊的一種報復(fù)性行為，此時團隊領(lǐng)導(dǎo)會保持第一次三階段博弈后的收益不變；若團隊領(lǐng)導(dǎo)選擇不懲罰，則團隊成員會繼續(xù)選擇首次產(chǎn)生沖突時的策略直到領(lǐng)導(dǎo)采取懲罰行為為止，此時，假設(shè)貼現(xiàn)率為δ，團隊成員的總收益現(xiàn)值設(shè)為X，團隊領(lǐng)導(dǎo)的總收益現(xiàn)值設(shè)為Y，則：①雙方均選擇合作時，X1=P+S+N+（S+N）×δ+（S+N）×δ2+…=（S+N）/（1-δ）+P，Y1=R+T+M+（T+M）×δ+（T+M）×δ2+…=（T+M）/（1-δ）+R；②團隊領(lǐng)導(dǎo)選擇合作而團隊成員選擇競爭時，X2=P+S+S×δ+S×δ2+…=S/（1-δ）+P，Y2=R+0×δ+0×δ2+…=R；③團隊領(lǐng)導(dǎo)選擇競爭而團隊成員選擇合作時，X3=P+0×δ+0×δ2+…=P，Y3=R-D+（-D）×δ+（-D）×δ2+…=（-D）/（1-δ）+R?？梢钥闯觯琗1＞X2＞X3，Y1＞Y2＞Y3，X1+Y1＞X2+Y2＞X3+Y3。

通過計算無限次重復(fù)博弈的收益現(xiàn)值，并將不同策略選擇下的收益現(xiàn)值進行比較，本文發(fā)現(xiàn)：當(dāng)雙方策略選擇不同時，團隊領(lǐng)導(dǎo)的策略選擇對雙方的收益現(xiàn)值影響更大，團隊領(lǐng)導(dǎo)選擇合作會使得雙方的收益更大；不管團隊成員選擇競爭還是合作，當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)選擇合作時會使雙方收益總和更大，只有這樣才能實現(xiàn)帕累托最優(yōu)的博弈均衡結(jié)果。因此，在無限次重復(fù)博弈模型中可以得出以下兩點結(jié)論：一是當(dāng)產(chǎn)生沖突時，團隊領(lǐng)導(dǎo)在首次博弈的第三階段應(yīng)盡量不選擇懲罰團隊成員，因為一旦選擇懲罰就會引發(fā)團隊成員的報復(fù)性策略，導(dǎo)致團隊領(lǐng)導(dǎo)此后的收益不再增加；二是在產(chǎn)生沖突時，對團隊成員和團隊領(lǐng)導(dǎo)來說，為了使各自的長期收益最大化以及收益總和更大，最優(yōu)策略就是均選擇合作，這與一次博弈模型得出的結(jié)論相同。

六、研究啟示與展望

1. 研究結(jié)論。本研究基于動態(tài)博弈的視角構(gòu)建了收益矩陣，從整體上對沖突管理過程中團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員不同策略選擇下雙方一次三階段博弈后各自的收益進行了分析與比較，并引入無限次重復(fù)博弈模型計算雙方不同策略選擇下的收益現(xiàn)值。不論是一次完全信息動態(tài)博弈，還是無限次重復(fù)博弈，所得出的結(jié)果均表明，當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員之間產(chǎn)生沖突時，雙方都選擇合作型沖突管理方式時收益最大。本文從合作型和競爭型兩種沖突管理方式出發(fā)，為組織沖突管理的研究提供了新的視角，在一定程度上彌補了以往僅僅基于組織行為學(xué)的框架通過實證分析的方法開展相關(guān)研究的缺陷。

2. 研究啟示。當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，各種所有制的競爭，使非國有經(jīng)濟成為中國經(jīng)濟的一支重要力量，各種新興行業(yè)迅速崛起，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境發(fā)生急劇變化，各種自上而下或自下而上的改革此起彼伏。在這個過程中，企業(yè)勞資矛盾日益惡化，團隊沖突管理成為組織者面臨的重要問題，本文的研究結(jié)論對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理者具有相當(dāng)重要的啟示。

（1）在團隊層面上，由于團隊領(lǐng)導(dǎo)掌握著團隊的大部分資源，是整個團隊運作的核心，所以當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員產(chǎn)生沖突時，團隊領(lǐng)導(dǎo)作為相對主動的一方，應(yīng)該采用積極的、合作型的沖突管理方式。這種沖突管理方式意味著團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以溫和的態(tài)度面對沖突結(jié)果，積極關(guān)注導(dǎo)致沖突產(chǎn)生的真正原因，主動與團隊成員一起商討解決辦法，鼓勵團隊成員迎難而上，同時盡量將沖突對自身情緒的影響降到最低，以提高團隊成員的心理安全感、團隊歸屬感和團隊信任感，從而促使團隊成員在面對沖突時不會因為畏懼、害怕、擔(dān)心等因素而選擇退讓、逃避等消極應(yīng)對方式，而是積極地與團隊領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，進而避免沖突惡化。

（2）在團隊層面上，由于不同年齡段的員工受不同時代主流價值觀的影響，導(dǎo)致他們對自身價值的認(rèn)知、對報酬的認(rèn)知以及對社會地位的訴求存在非常明顯的差異。對于60 后、70 后的員工而言，他們中的大部分對權(quán)威的尊崇度較高，相對更喜歡過穩(wěn)定生活，因此當(dāng)團隊中產(chǎn)生沖突時，他們大多會選擇避讓或者服從的策略。而隨著90 后員工開始成為勞動力大軍中的主力，他們排斥等級觀念、更加向往平等自由、更加喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威、崇尚個人價值的體現(xiàn)，對于自己在團隊中所處地位平等性的要求越來越高，因此在管理團隊內(nèi)部沖突時，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮團隊成員對于平等的渴求。這種渴求意味著團隊成員對于權(quán)力距離的感知更為敏感，所以團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能地采取與權(quán)力距離相匹配的管理方式，即通過合作型的沖突管理方式以縮小團隊成員感知的權(quán)力距離，從而提升團隊成員努力工作的主人翁意識。

（3）在組織層面上，鑒于組織氛圍對于團隊協(xié)作具有重要意義，而構(gòu)建良好的組織氛圍又離不開組織文化的建設(shè)，優(yōu)秀的組織文化離不開企業(yè)管理者的正確引導(dǎo)，所以組織中的管理者要有針對性地構(gòu)建平等、開放、合作的組織文化，通過具體的口號、行為等構(gòu)建共同愿景，讓組織中的成員在內(nèi)心形成一致的文化力量。這種力量經(jīng)過長期經(jīng)營實踐后，能夠在員工中形成共同擁有的理想、信念和行為準(zhǔn)則，最終使這種文化深入人心，構(gòu)建出和諧積極的組織氛圍，引導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員進行正向有效的溝通，使得企業(yè)管理者更加了解員工的需求。這樣，當(dāng)雙方產(chǎn)生沖突時，才能都朝著使團隊和組織最受益的方向去解決沖突，避免僅考慮個人利益的不好的組織氛圍的出現(xiàn)。

3. 研究不足及未來研究展望。本研究雖在研究方法上彌補了以往僅基于組織行為學(xué)的研究框架通過實證分析的方法進行研究的缺陷，但同時也存在一些局限和待改進的地方：

（1）僅選擇了合作型和競爭型兩種積極的團隊領(lǐng)導(dǎo)沖突管理方式開展研究，沒有考慮回避型的消極沖突管理方式，未來可以將三種管理方式都納入研究以使博弈模型更全面。

（2）本研究所建立的動態(tài)三階段博弈模型中，對于第三階段團隊領(lǐng)導(dǎo)處理結(jié)果的假設(shè)是基于管理經(jīng)驗的分析提出的，缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)的證明，未來可以進行實證研究驗證該假設(shè)以增強說服力。

（3）本研究博弈模型提到的博弈主體，即團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員，前提被認(rèn)為是理性經(jīng)濟人，然而在現(xiàn)實中，人往往不是絕對理性而是有限理性的，因此未來的研究可以將“有限理性人”這一因素考慮進去，探究更適合的收益計算方法。